Dünyanın en büyük araba üreticisi Toyota, Eylül 2009’dan bu yana, 8.6 milyon ürününü gerekli düzenlemeler yapmak üzerine geri çağırdı. Problemin görünen 2 kaynağı var, gaz ve fren sistemleri. Fakat kendini ‘üretimde mükemmeliyet’ görüşüyle farklılaştirmiş ve pazarlamış bir marka için asıl problem bundan daha da büyük, çünkü yıllardır geliştirilen ‘marka imajı’ tehlike altında. Toyota ailesinin başkanı Akio Toyoda’nin kamuoyundan büyük bir samimiyetle özür dilemesi de asıl problem kavradıklarını gösteriyor. Fakat, kaliteye bu kadar düşkün bir firmanın, gaz ve fren gibi hayatı sistemlerde yaptığı kalite hataları, sadece Toyotayı değil pek çok konsepti sorgular nitelikte.
Yıllardır Toyota, just-in-time(tam zamanında) ve üretimde mükemmeliyet denince akla gelen ilk örnek. Bu alanlarda uzmanlaşarak Amerika pazarını ele geçirmesi, GM gibi rakipleri de dahil olmak üzere tüm işletme camiası tarafından örnek alındı. Toyota’nın başarısının sırrını anlatmak için pek çok kitap kaleme alındı. İşletme terminolojisi ‘kaizen’, ‘hansei’, ‘Genchi Genbutsu’ gibi japonca terimlerle şişti. Fakat dünya terimler kadar statik bir yer değil. Enron’da bundan 20 yıl önce ‘kurumsal yaratıcılık’ denince akla gelen ilk örneklerden biriydi. Burdan çıkarılması gereken şey su: İş dünyası ‘platonize basitliği’ kaldırmayacak kadar karmaşık bir yer. Bunu iyi belleyip durumu analiz etmek gerekiyor.
Toyota’nın yaşadığı sorunların temeli kalite, bu açık. Fakat asıl nedeni ‘aptal mühendisler’ ya da ‘gözden kaçmış detaylar’ olamaz. Bu olayı basitleştirmek olur. Asıl neden büyüme. Kurumsal büyüme denince akla hemen satışların ve üretimin(dolayısıyla varlıkların) artması geliyor fakat büyüme, içsel ve dışsal büyüme olarak ikiye ayrılır. Satış ve üretim artması dışsal büyümedir. Yönetimsel kabiliyetlerin gelişmesi ve organizasyonel bütünlük ise içsel büyümedir. Büyümenin olması için ille rakamların büyümesi gerekmez. Eğer içsel büyüme ve dışsal büyüme birbirlerini desteklemiyorlarsa, biri pahasına öteki gerçekleşiyor demektir.
Toyota yönetiminin kafasında idealleştirdiği kavramlar( ki bunlar 2001 yılında The Toyota Way olarak standartlaştırildı ama 80lerden beri var) içsel büyümenin varlığını destekler nitelikte. Özellikle The Toyota Way’in temel taşı olan devamlı ve adımsal gelişim(kaizen) ilkesi, içsel büyümenin gerçekleşmesini sağlıyor. Fakat hangi Toyota’nin? Toyota ya 25 ülkede fabrikasının olduğunun farkında değil ya da statik ve basit sloganların her çalışan tarafından algılanıp uygulanabileceğini düşünyor.Sürekli gelişim, problem çözme, git ve gör gibi kavramlar Japonlar tarafından icat edilmedi! Toyotayı Toyota yapan The Toyota Way değil Deming’in ilkelerinin Japon kültürüyle örtüşmesiydi.
Toyota ilkeleri uluslararası Toyotayı içsel olarak büyütürken, çok-uluslu Toyota’yı yozlaştırdı. Çünkü uluslararası Toyota ne yaptığı ve yapması gerektiği konusuna hakimken, çok-uluslu Toyota’ya sloganlar dayatıldı. Biri güzel biri yoz düşünce eşitmiş gibi algılanırsa, yoz düşüncenin kazanacağı bilinen bir gerçek. (Türkiye’nin hali…)Toyota’ya da yoz düşünce hakim oldu. Ve sonuç milyarlarca dolar gereksiz zarar.
Eminim Toyota fabrikalarına kalite uzmanları gönderip, nerde yanlış yaptıklarını bulmaya çalışacak. Tabi yine sloganlar üzerinden! Ellerine bir liste tutuşturup(başlığı muhtemelen ‘The Toyota list’ olur), bak bakalım nerde hata yapmışlar diyecek. Fakat bu kısa-süreli bir çözüm.
Toyota’nın asıl üstünlüğü üretimde mükemmeliyet değil, Kültür- kurumun uyumu! İşte bu uyum, Toyota’da içsel büyümeyi gerçekleştirecek tek şey. Eğer, uzun vadeli bir çözüm düşünmek istiyorsanız, Japonca sözlüğe değil insanlara bakın!
Not: Meğer, geri çağırma hadisesi anlık gerçekleşmemis. Bu durumu öngörüp, Toyotasa’yı araplara satan Sabancı Holdinge tebrikler!
0 yorum:
Yorum Gönder